Otimizar a base de fornecedores pode abrir espaço para relações mais estratégicas. Por isso, a escolha de quem permanece na operação passa a ser decisiva para garantir abastecimento, ampliar a relevância do sortimento e criar oportunidades de crescimento.
Mas os especialistas ouvidos pela SA+ convergem em um ponto: a decisão precisa combinar dados de desempenho, importância estratégica e qualidade da relação comercial. Isso significa olhar para margem e faturamento, mas também para abastecimento, potencial de crescimento, inovação, colaboração e capacidade de atender às necessidades específicas de cada loja.
A seguir, veja o passo a passo para transformar a base de fornecedores:
01. COMECE PELO CONSUMIDOR E PELA RENTABILIDADE
O 1º passo é entender o peso de cada fornecedor para o negócio. O faturamento, isoladamente, não deve determinar quem permanece na base. Para Rodrigo Jordão, diretor de vendas e trade da Vibra, o ideal é considerar análises qualitativas somadas a indicadores quantitativos, sempre pensando no consumidor.
Do lado qualitativo, algumas questões para considerar são: Qual é a relevância dos produtos para o público da rede? A marca tem força? Existe algum diferencial difícil de substituir? Qual é sua importância dentro da categoria? As respostas a essas perguntas devem ser cruzadas com indicadores como margem, giro, sell out, ruptura, condições comerciais e investimentos.
Para Mário Loffi, fundador e CEO da IA Varejo, também é necessário ter constância. “Se você reduz o mix e os fornecedores, mas não cria processo, em 12 meses volta ao ponto em que estava.”
NA PRÁTICA, PERGUNTE:
- O fornecedor é relevante para o consumidor?
- O produto tem diferencial ou fácil substituição?
- Qual é a contribuição real para margem e resultado?
- O fornecedor é estratégico para a categoria?
02. AVALIE OPERAÇÃO, ABASTECIMENTO E PORTFÓLIO
Nessa etapa, é preciso verificar se o fornecedor consegue entregar o que sua operação precisa nas condições combinadas. Para Leandro Murta, diretor executivo da Neogrid, o que pode ser feito é avaliar o nível de serviço, capacidade de abastecimento, competitividade, qualidade das entregas, cobertura de portfólio por formato de loja e histórico de desempenho.
Nesse sentido, indicadores como OTIF (On Time In Full), fill rate, on time, ruptura, avarias e acuracidade fiscal podem ajudar a identificar os problemas recorrentes.
ANTES DE MANTER OU AMPLIAR A RELAÇÃO, VERIFIQUE:
- O fornecedor entrega no prazo e na quantidade acordada?
- Consegue atender aos diferentes clusters da rede?
- Tem capacidade para acompanhar mudanças de demanda?
- O portfólio atende às necessidades do consumidor?
03. OLHE O POTENCIAL, NÃO APENAS O PASSADO
Uma boa performance anterior não garante que o fornecedor continuará sendo estratégico. Da mesma forma, um parceiro ainda pequeno pode apresentar potencial relevante. “Avaliar fornecedor não é foto, é filme. O que interessa é a trajetória, para onde a relação está indo, e não só onde ela está parada hoje”, sintetiza Ricardo Angnes, especialista em desenvolvimento de líderes e gestão estratégica de vendas.
“Racionalizar não pode virar ‘fechar a porta’. Precisa continuar abrindo espaço para o pequeno e novo fornecedor, que ainda não tem um grande histórico, mas que atende aos critérios de entrada e chega com vontade de crescer junto”, diz.
Nesse cenário, é ideal cruzar dados da performance atual, tendência de vendas, potencial de crescimento, risco, saúde financeira e capacidade de construir planos conjuntos.
04. MEÇA A CAPACIDADE DE UMA RELAÇÃO ESTRATÉGICA
Além de entregar produtos e cumprir acordos, o fornecedor precisa demonstrar capacidade de trabalhar em conjunto com o varejista, e isso envolve também o compartilhamento de informações, previsões conjuntas, JBP, lançamentos, ações de trade e capacidade de resposta em momentos críticos.
“Um parceiro que atende a esses requisitos tende a gerar maior valor para o varejista do que aquele que atua apenas na relação transacional”, explica Murta. Angnes concorda e complementa que o “fornecedor que só aparece para empurrar produto e some quando dá problema já se eliminou sozinho”.
A pergunta, portanto, não deve ser apenas “quanto esse fornecedor vende?”, mas também “quanto ele contribui para a estratégia da rede?"
05. CRIE UMA RÉGUA COMUM DE AVALIAÇÃO
Depois de definir os critérios, o varejista pode transformar a análise em um scorecard, evitando que decisões importantes dependam apenas da percepção dos compradores. Jordão sugere uma composição possível:
Os “pesos” podem ser adaptados à estratégia de cada rede. O importante é estabelecer uma régua que permita comparar os fornecedores de maneira consistente. “Dessa forma, cada fornecedor ganha uma ‘nota’ e é possível colocá-los em uma matriz para visualizar os quatro quadrantes, sendo que os primeiros a serem descartados são aqueles com nota e potencial baixos”, enfatiza Rodrigo Jordão.
4 QUADRANTES DE CLASSIFICAÇÃO DOS FORNECEDORES
- Nota boa e bom potencial
- Nota baixa, mas bom potencial
- Nota boa, mas baixo potencial
- Nota baixa e baixo potencial
06. COMBINE DADOS COM CONHECIMENTOS DO NEGÓCIO
Acompanhar indicadores como acuracidade fiscal, giro por item e satisfação do consumidor também são importantes para a determinação de quais parceiros manter.
“Isso disciplina a decisão e tira o ‘achismo’ da jogada. Mas cuidado com uma armadilha: achar que só existe aquilo que a planilha mede. Os melhores compradores que conheço cruzam o número com o que sabem da relação. É o rigor de dados somado ao bom senso de quem conhece o parceiro. Um sem o outro, se decide mal”, recomenda Angnes
07. ANTES DE EXCLUIR, AVALIE O IMPACTO DA SAÍDA
A decisão de retirar um fornecedor também precisa passar por uma última análise. Antes de encerrar a relação, o varejista deve entender o impacto sobre categorias, lojas e consumidores.
Pergunte:
- Existe substituto com capacidade equivalente?
- A troca mantém o nível de abastecimento?
- A margem será preservada?
- O consumidor sentirá a ausência da marca?
- O novo fornecedor atende os mesmos clusters?
- Algum diferencial importante será perdido?
Esse cuidado evita que a racionalização gere economia de um lado e perda de vendas de outro.